（周志懿  杨春兰）

　　从1996年我国成立第一家报业集团到2000年广电业拉开集团化的序幕，再到报业和广电联手诞生跨媒介综合传媒集团，一路走来，当今的“传媒集团”已然从一个新鲜名词变成中国传媒领域里最热门的话题之一。

　　2003年开始，一些真正意义上的跨地域、跨媒体的大型综合传媒集团如雨后春笋，纷纷诞生。如上海文广新闻传媒集团的建立，为广电传播机构进行跨媒体运作树立了典范；而牡丹江新闻传媒集团的组建则为市场化导向下的跨媒体融合提供了教学示范；此后的成都传媒集团，也成为中国中心城市第一家由政府推动，同级日报集团与广播电视机构合并重组的大型综合传媒集团，再后来，国内一些大型报业集团如南方日报报业集团、辽宁日报报业集团、湖北日报报业集团等也纷纷向跨媒体进军，更名为“传媒集团”；与这些大的传媒集团的组建相比，一些地方媒体基于“船小好调头”的优势，顺应传媒产业的发展趋势，在政府的推动下组建了跨媒体的传媒集团，如佛山新闻传媒集团、红河新闻传媒集团……

　　打破行业壁垒的跨媒体传媒集团的组建一度在中国传媒界风生水起。

　　但是，作为中国传媒业目前最前卫的一种企业形态，跨媒体的行动是否就那么一帆风顺?面对长期形成的行业管理的壁垒，传媒集团采取了什么样的方式来面对与适应?组建跨媒体的集团难道就真的会成为传媒市场竞争中的香饽饽吗?业界传闻的中央要加大跨媒体传媒集团建设的力度的消息是否属于空穴来风?

　　一切还要从头说起。

　　大势所趋

　　文化大发展催生媒体整合传播  随着中国经济社会全面发展和物质生活水平的提高，人民群众的精神文化需求也在迅速增长，并呈现出多方面、多层次、多样性的特点。群众精神文化需求的复杂性，需要传播形式与其相适应。目前任何一种单一的媒体均不足以在社会上形成广泛的影响力，更不足以满足大部分群众的文化需求，因此进行跨媒体合作，同时通过不同的媒体形态向群众传播文化信息成为迫切需要。大文化需要大传媒，组建跨媒体的整合传播也成为社会发展所需，成为人民群众文化发展所需。

　　传媒竞争态势呼唤跨媒体整合  随着传媒科技的进步，传媒的种类与数量日益增长，据有关部门统计，目前仅境内注册的网站就多达84.3万个。尽管如此，我国的传播机构绝大多数依然以单一媒介为背景，或以平面媒介(报纸、杂志等)为主，或以电子媒介(广播、电视等)为主，这明显已经远远不能适应多媒体时代信息传播和市场竞争的要求。特别是随着网络新媒体的崛起，传统媒体的受众被严重分流，其直接的结果是传统媒体影响力下降，经营效益增长放缓。通过两年多的磨合，传统媒体与新媒体也由最开始的敌对、竞争状态转为融合、相互依托发展。同时用多种传播形态增强媒体的整体传播能力成为传媒业的共识。我们注意到，近几年来，绝大多数传统媒体也兴起了创办网站的热潮，同时网络媒体整合传统媒体的例子也不鲜见，在此背景下，将报业与广播、电视、网络、出版等媒介形式整合在一起，组成规模更庞大、实力更强大的传媒集团成为传媒业发展的内在趋势。如成都传媒集团经委办主任马崇予所说：“面对激烈的市场竞争，媒体走集团化、产业化之路，实施跨行业、跨媒介、跨区域整合，组建传媒集团，进行市场化运作、产业化经营，这是一种全新的探索，也是一种大胆的尝试，甚至是一种冒险。但这绝不是出于一时的冲动和激情，是基于对传媒发展的理性思考，基于对国内外及本地传媒实践推动的必然选择。”

　　参与国际竞争首先要强大自己  随着中国加入世贸组织，国内媒体也要与世界接轨，集团化道路似乎已经成为不可逆转的趋势。回顾世界新闻事业发展史，跨媒体传媒集团的发展始于广播的出现。其重大特点是新闻集团不仅拥有不同性质的新闻媒介，而且还将经营的触角延伸到新闻传播之外的其他行业。20世纪50年代以来超国界的传媒集团——汤姆斯新闻集团和默多克创办的国际新闻公司都是这方面的典范。随着2003年中央文化体制改革的文件下发，我国文化体制改革力度更大，手段更活。特别是非国有资本可以参股新闻传媒领域的经营性文化产业，在推动我国传媒企业进行资本运作和市场运作的同时，也为国外传媒与国外资本参与国内的传媒竞争创造了条件。尤其在面对国外主要传媒集团强大的规模和资本实力时，不能不承认，目前我国境内的媒体集团依然显得有些势单力薄，力不从心。要想在竞争中取得优势，国内的媒体唯有通过兼并、重组等多种资本运作方式强大自身，才有可能在与海外专媒的竞争中取得优势。从另一个意义上说，组建大型的跨媒体、跨地域的传媒集团，同样也有利于保护国家的文化安全。

　　怎么跨的问题

　　当“跨媒体”成为行业的热点词汇时，它的运作形态和存在形式也就成了行业关注的焦点。综合调研的情况看，目前国内媒体的跨媒体运作无非有三种形态。

　　媒体联盟  按照国外传媒发展的经验，其实早在有两种以上的主流传播形态产生的时候，媒体结盟就已经开始酝酿了。说到底，任何一种媒体的传播者都不是孤立的，都曾产生过相互支持的关系。在中国，近年来跨媒体运作最大的表现就是媒体结盟。这似乎是一种相对松散的跨媒体合作形态，但是却理所应当地成为我国媒体“跨媒体”运作的“初级阶段”。在日趋激烈的市场竞争中，特别是传统媒体的生存环境日趋恶化，媒体为了做大做强，联盟化的生存方式也开始日益盛行。2001年开始国内组建的若干个报业联盟，那还只是单一传播形态的联合，跨媒体联盟给行业最深的印象要数南方日报报业集团与南方广电传媒集团的联盟，还有羊城晚报报业集团与当地广电机构的结盟。2007年3月，15家报纸与拥有北京奥运采访权的搜狐结成奥运媒体联盟，这为报业联盟从单一媒介走向多种媒介探索了一条新路。除了纸媒、网媒联盟外，联盟化还表现在报纸与广播、电视牵手。

　　2007年9月，南方报业传媒集团旗下的21世纪报系与中央人民广播电台旗下的经济之声频道签署合作协议，宣布双方将在新闻资源共享、市场活动开发、广告经营等方面展开深度合作。这种媒体联盟在一定程度上成为我国媒体真正跨媒体发展的雏形。

　　当然，即使是单纯的媒体联盟，却也还有更深层次的融合，这种融合就是“联姻”，就相当于通过“媒婆”把不同的媒体形态、传媒单位通过“资本”这根纽带联接在一起，“成家立业”，再“生儿育女”。如广州日报报业集团、北京日报报业集团与上海文广集团南北联手，打造《第一财经日报》就是明显的例子。

　　内部孵化  伴随着我国传媒业的进一步发展，单纯的合纵连横已不能满足集团化的要求，不少媒体开始直接采用内部孵化的方式创办不同类型的媒体形态，完成跨媒体的组合。

　　——出版杂志杂志与报纸是最接近的不同媒体形态，也就成了不少报业集团首选的跨媒体方式。如南方日报报业集团创办《南方人物周刊》和《南方青年参考》，深圳特区报业集团出版《本色生活》，浙江日报报业集团创办《浙商》，成都日报报业集团出版《天府成都》，北京日报报业集团出版《大学生双周刊》等等。

　　——创办网站、手机报曾几何时，国内传统的报刊与广电媒体兴办自己的网站已成潮流，现在如果说哪家传统媒体没有自己的网站那肯定会是一件不太有面子的事情了。与兴办网站相比，手机报的出现似乎使那些传统媒体更显洋气，媒体与电信渠道的融合，极大地精确了传统媒体的受众，使颇显老态的传统媒体沾了些时尚的色彩，即使电信部门利用渠道的优势把手机报的内容原创优势转化而来的大部分收益均占为已有，也依然阻挡不了一些传统媒体向往“洋气”的热情。如重庆日报报业集团的《重庆晨报》、《重庆晚报》与重庆联通公司联办手机上网版；河南日报报业集团的《大河报》与中国移动合作推出14个专栏的手机版。据有关部门统计，目前创办手机报的媒体己近百家。

　　——申办出版社出版社似乎已经不再是媒体的范畴，但精明的传媒人看中的显然是出版社生产图书等新概念媒体的资格与能力。2004年，深圳报业集团积极申办出版社得以初步认可，利用媒体资源延伸了产业链。湖北日报传媒集团也正为兼并一家出版社而积极努力，据了解，目前相当一部分传媒集团已经开始拥有了自己的出版社。

　　——进军影视业在这个“娱乐至死”的时代，媒体进军影视产业更加意味着与时代的接轨。因为年轻的受众更习惯于从热闹的影视作品中找到所爱。当然，从另一方面说，现在的电影与电视，也早已不再单纯是作品的概念，电视贴片广告与电视片头广告价位的水涨船高正是这一现象的直接反映。如上海文广新闻传媒集团拼力抢得作家王安忆小说《长恨歌》的改编权，拍摄同名电影、电视剧；杭州日报报业集团参股杭州数字电视产业园，成为该园的第二大股东肯定不是打无把握之仗。

　　——开拓传媒网络技术业务许多媒体已经纷纷将触角伸向了网络，这与网站是两个天渊之别的概念。成为行业标准的制定者，成为特殊领域的先行者，以独有性来占据与影响不同的传媒渠道也成为“跨媒体”运作的时尚战略。天津日报报业集团下属的每日新传媒公司，与瑞典两家公司及北京、上海两家公司合作，共同出资创建我国规模最大的报业发行管理软件公司。

　　——涉足文化领域《北京青年报》成功改制“北京儿艺”的成功案例曾一度引起李长春同志的赞许，充分说明媒体作为基于文化而生的文化传播者，对文化领域的兴趣自然是天生的。因此，诸如上海文新集团与北京保利集团联合，投资组建上海东方艺术管理有限公司，经营文艺演出的案例自然也就顺理成章了。

　　以上种种，由母媒体孵化创办产生的多种媒介形式为传媒的跨媒体集团化经营提供了基础和条件。

　　行政联姻  基于我国文化体制改革的进一步推进，部分媒体发展成为大型传媒集团的政策壁垒已经消除。在全国上下深化文化体制改革，大力发展文化产业的良好环境下，顺应传媒产业发展的潮流，通过政府推动，以资本为纽带进行的跨媒体强强联合与深度整合案例应运而生。

　　2001年，在政府的推动下，上海文广新闻传媒集团宣告成立，它集广播、电视、报刊、网络等于一体。现有117亿元资产，5200多名员工。其前身是整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。集团主营广播电视媒体及相关传媒娱乐业务(包括演艺、体育、技术服务与研发、传媒娱乐投资等)。2005年5月，上海文广获得国家广电总局发放的首张网络电视与手机电视牌照，成为国内首家获得IPTV牌照的机构。

　　世纪之初，黑龙江省牡丹江报业由于经营不善带来了发展的瓶颈，市委市政府的领导正在为其发展谋划新的出路之时，牡丹江报业集团的领导班子几经思量，主动提出与广电集团合并重组的要求。市委市政府对这一重组计划表示支持，但没有通过行政命令大包大揽，而是力图以政府的主导力量和市场化的运作方式将这一问题解决好。经过协商和谈判，2004年5月，牡丹江报业集团和牡丹江广播电视集团公司正式合并，成立了牡丹江新闻传媒集团公司，由此，全国第一家地市级跨媒介运作的传媒产业集团诞生。2006年11月28日，成都传媒集团的成立也是成都市委根据形势发展需要，顺应世界传媒产业发展规律，从成都实际出发，将原成都日报报业集团与成都广播电视台合并，成立了全国中心城市第一家综合传媒集团。

　　此外，一些地市级的、打破行业壁垒的新闻传媒集团的组建计划也纷纷在酝酿或在紧锣密鼓地进行中……

　　伤筋动骨

　　然而改革并不是一帆风顺的。没有先行的路可走，没有老的经验可循，一切，必须在确保导向不出问题，效益不能下滑的前提下自行摸索。据记者的调查可以看出，目前我国传媒业的跨媒体运作依然属于刚刚起步阶段，无论主管部门还是业界，持观望与审慎态度者依然占绝大多数。也正基于这一点，那些已经组建跨媒体集团的先行者，其改革的勇气才尤显珍贵。尽管我们知道，这其中必然会走些弯路，甚至要付出代价……

　　如有的专家所言：媒体的融合和集团化，如果最终不是以资本为纽带，不是以市场价值为取向，永远都只是物理捏合，所谓“儿多母累”，未必就会产生好的效益。因此，跨媒体传媒集团的建立绝不仅仅也不应该是不同媒体单位、媒体形态的简单捏合，更应该是触及整个运行体制与机制的根本性变革，只有真正产生了化学反应，才意味着这种媒体组合产生了新的生机与生命，也才能真正达到发展与提升的目的。而这种化学反应的产生，自然会触及体制的梁柱。还好，我们这些改革的先行者们正在“痛并快乐着”。这里主要以具有典型与代表意义的成都传媒集团与牡丹江新闻传媒集团为例。

　　彻底打破常规  改革需要勇气和胆识，因为改革是一种利益再分配的运动，必定要触碰到一些人的切身利益，自然会有一个“痛”的过程。牡丹江新闻传媒集团敢于“革自己的命”，在全国率先实行了近八年的产业化、公司化改革，创造了中国传媒改革三个第一：第一个组建了广播电视产业集团；第一个实现了政企政事分开；第一个实现了区域内跨媒体重组，组建了既符合传媒发展规律、又适应市场经济要求的媒介产业集团公司。

　　时任牡丹江广播电视局局长的张宝才，为了组建规范化的广电产业集团，主动向市政府提出辞去局长职务，只担任广播电视集团的董事长，不再享受公务员待遇。在他的带动下，集团公司的所有政府领导都不再享受公务员待遇，完全按照产业化的要求开展经营活动。

　　集团公司的职工实行全员聘任制。和一般的事业单位不同，牡丹江广电集团从组建开始就注意塑造“四自”法人主体和市场竞争主体，这一主体从一开始就获得了国有资产的支配权、管理权、经营权、收益权、处置权，实现了国有资产所有权同支配权、经营权的分离，产权关系相对明晰。同时，注意探索明确内部产权关系的路子，变行政隶属关系为以资产(产权)为纽带的关系。在创新体制方面解决的另外一个问题，就是彻底适时地推进政企政事分开。广播电视局就是依据国家法律政策和各项规定对广播电视实行宣传导向管理、行业管理和事业发展规划管理。广电集团公司是工作主体、市场竞争主体，承担广播电视节目的制作播出，承担产业开发、产业经营和事业发展相关项目的实施，承担资产和人力资源管理等等，是工作主体。这个分开使得行政管理部门的行政管理职能也能真正到位，也使后来牡丹江新闻传媒集团的组建顺手拈来。与牡丹江报业合并以后，该集团将采编新闻业务组成新闻总社，将经营部分成立集团公司，公益性文化事业与经营性文化产业巧妙分开，彻底地打破了原有的管理体制，一度引起学界与业界的高度关注。

　　与之相比，成都传媒集团的步子似乎显然更与传统接轨。它虽然没有进行彻底的产业化改革，但成都传媒集团是实行企业化管理的事业单位。集团成立以后，报业集团和广播电视台依然保留牌子，对接行业管理部门；市管干部由市委组织部管，其余干部由集团党委管理；新闻导向由市委宣传部管；国有资产的保值增值由市国资委管；广播电视局和新闻出版局对其进行行业管理。传媒集团成立党委会，作为集团最高决策机构，报业、广播、出版社、杂志社的领导都融入这个最高领导班子，成为驾驭成都媒体的真正决策机构。

　　一切似乎有条有理，按部就班。

　　重在机制改革  组建传媒集团，以人力资源配置和收入分配为主的机制改革成为关键。成都传媒集团最初的难点就在于广电板块的事业单位会计制度。合并之前，成都广电系统不核算利润，不缴纳企业所得税，这样与集团的市场化管理不相匹配。因此，集团组建伊始，就以广电板块为改革重点，把每一个电视频道作为独立的生产经营单位，视为模拟法人，试行企业会计制度，全面推行成本核算。年初，集团与每个频道签订了目标责任书，明确了今年必须完成的宣传任务和创收指标，与此同时，在集团的统一管理和授权范围内，各频道实行工资总额包干，频道享有调配内部资源的权力，自主经营、自负盈亏。同时在频道和中心之间、频道与频道之间，以内部结算为基本手段，构建试行企业会计制度，全面推行全成本核算的内部市场体系。牡丹江新闻传媒集团经过两年探索，成本核算在一级公司和二级公司、二级公司之间铺开。2007年下半年主要探索二级公司和三级公司、三级公司和员工之间、频道和栏目、栏目和栏目之间多层面的、全员性质的成本核算。

　　在人事制度改革方面，成都传媒集团依据“老人老办法，新人新机制”的原则，坚持深入推进全员聘用和竞争上岗制度，强化岗位责任意识，淡化行政级别观念，变“身份管理”为“岗位管理”，逐步形成部门高效精简。人员优化配置、收入分配丹江新闻传媒集团实行全员聘用制、首席制和首位晋档、末位下岗。据该集团介绍，所谓晋档，主要体现在工薪上，个别人经过考核可以体现在管理职务升迁上，所谓下岗不是辞退，下岗是下一级，比较人性化。此外，经过半年试点，2006年实行首席制考评工作，第一批首席人员正式得到确认。2007年起，全员考核、首位晋档、末位降级和首席制考评实行并轨。

　　分配机制改革成为激发员工积极性的最直接的手段。成都传媒集团改革了以集团总部和电视各频道薪酬制度为重点的收入分配机制。集团总部各部门、中心和电视各频道实行工资总额和人员总额控制，基本工资和绩效工资相结合的分配形式，打破了以资历、名气、工龄、学历等论收入的传统理念，做到同工同酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得。牡丹江新闻传媒集团实行按岗论绩付酬。实施过程分了两个阶段：第一个阶段是效益工资浮动，把工资分为基本工资和效益工资，基本工资包括基础工资和岗位工资，效益工资就是按照工作任务多少、完成的质量和数量来确定，第二个阶段就是零工资，从零开始，完全按照业绩确定工资额，搞采编制作的按稿件、节目的数量和质量，搞经营的按挣钱多少。

　　“这一切改革还是有难度的，毕竟涉及许多员工的切身利益。好在我们一开始就注意稳妥地处理，所以才很顺利地完成改革。”成都传媒集团编委办主任段后雷是该集团组建前改制方案的起草者之一，谈到该集团的人事与分配制度改革，他深有感触地告诉记者。

　　“当然我们改革的决心是坚定的、是没有动摇的。”

　　资源整合助跑集团化  组建跨媒体传媒集团的直接目的，就是推动集团化管理下传媒产业链条的延伸和结构优化。因此，两大传媒集团在这一方面不遗余力。

　　成都传媒集团在积极推进跨媒体合作、影视剧制作、全球营销、期刊整合、电视购物等项目的同时，加快可经营性资产整合与资源整合，全力推行市场化运作。成都传媒集团的经委办主任马崇予对该集团的资源整合如数家珍。第一，集团组建之初全力打造“地产系”，推出《第一房产》、《24小时房产》电视栏目和“好房100”网站，实现在电视、报纸、杂志和网络等媒体的全方位覆盖；第二，将原成都电视台的物业公司并入新闻物业公司，打造集团物业经营平台；第三，启动集团公司清理工作，将那些远离传媒主业链且经营不善的公司进行清理，并将按照市国资委的要求，对集团所属二、三级公司及以下公司进行整合；第四，顺利实施《成都商报》发行投递公司代理的《成都晚报》的发行交接工作，全面完成集团内部发行资源的整合工作。

　　而牡丹江新闻传媒集团除了新闻总社和广播电视台以外，其他14个单位全部实现市场化运作。已经构建起以广播影视、动漫制作、广告、网络及延伸业务、发行印务为主，以网站运营、公共信息服务、软件开发、传媒教育、文化旅游和快送、饮品为辅的关联性强、重点突出、资源利用率高、后续发展能力强的产业格局。集团按照与原有基础相衔接、与内容支撑相适应、与增值业务开发同步运作的思路，积极稳妥地搭建数字电视平台，分步开发付费电视、VOD点播、公共信息服务、虚拟专网、电子商务、远程教育等增值业务。其大鹏新闻网由单一转发本市其他媒体新闻，拓展到与其他网站联合，开发电子商务、网上文化活动等业务。2007年，该集团计划与移动、电信实行多种形式的合作，再次涉足部分通信业务。

　　目前已与铁通公司达成共同开发固话和互联网业务的协议，与移动合作开发短信和手机电视的工作也在推进中。据介绍，集团还兼并了该市对外经济技术合作公司，获得了对外经济贸易权、经济技术合作权和劳务输出权，是黑龙江东部唯一一个具有这种资质的公司，劳务输出业务投资成本低，收益比较高。2006年又兼并一个矿泉水厂，利用媒体资源涉足矿泉水和相关饮品项目，目前进展良好。

　　其实放眼中外，小到一个沙龙，大到APEC会议，无一不是合纵联横，资源整合。通过成都传媒集团与牡丹江新闻传媒集团的产业拓展与延伸，我们看到跨媒体融合为其打下的坚实基础，也看到了跨媒体集团的巨大生产能量。

　　尽管这一切还仅仅是个开始。

　　收获

　　既然还只是开始，就不到谈收获的时候，即使有成都传媒集团、牡丹江新闻传媒集团等这样的先行者，但中国媒体真正意义上的跨媒体化还刚刚起步，中国的大型跨媒体集团发展事业的航船才刚刚开始扬帆起航。

　　离庆贺的日子当然还远，离成功的喜悦当然还远，但这依然不能掩饰我们的欣慰。在记者调查采访的日子，除了看到传媒集团在改革进程中付出的代价与艰辛努力外，我们一样看到了跨媒体集团在短短时间内取得的良好业绩。

　　通过跨媒体重组，各传媒集团整合了资源，使社会效益与经济效益齐丰收。

　　整合了多种传播媒介，宣传造势非常强大。对于这一点，成都传媒集团徐天禄副总编辑感觉最为深刻：“非常明显的感觉，组建集团后，有了广电媒体的加入，各媒介统一了部署与管理，统一了宣传报道的方向与计划，这样做到有主有次，统一协调。任何一次大型的报道任务都能集中火力，形成合力。对此不仅我感受强烈，上级领导也感受强烈，广告商同样感受强烈。”

　　而湖北日报传媒集团社长、总编辑江作苏认为，成立传媒集团后，多种媒体在统一指挥下共同发声，这也有利于党与政府牢牢占据宣传阵地，引导人们的健康文化需求。湖北日报传媒集团之所以更名并发展为大型跨媒体传媒集团，首先是基于这一点。

　　最明显的效果是经营效益直线上升。媒体组合增大覆盖面，扩大影响力。最直接的影响是受众认同率的提高，媒体品牌力的提升，广告商的投放效果自然更明显。事实证明，这些大型跨媒体传媒集团在组建后经营效益均大幅提升。

　　成都传媒集团成立后，报纸板块的广告经营稳步增长，广播电视板块的广告经营大幅提升，经济上不滑坡的诉求圆满完成。2007年1～6月，集团实现主营业务收入75234万元(不含兴网公司)，同比增长15.32%，其中广告收入59575万元(含博瑞投资86727万元)，同比增长20.09%，完成全年目标的54.81%，其中电视广告收入增幅最大，达到33%，集团下属的兴网公司实现经营收入14104万元，实现全年目标的54.25%，有线数字电视整体转换112758户，实现全年目标的56.38%。

　　牡丹江新闻传媒集团组建之后，广播电视收听收视率平均提高5～7个百分点；《牡丹江日报》改为瘦报，《牡丹江晨报》扩为32版，并在办报宗旨、定位、风格上做了重要调整，两报的质量明显提高，发行量走出低谷，连续两年按15%的速度提升。截止到2006年底，集团收入实现1.43亿元，仅广电收入就突破1亿元，增长3.7倍。其中广告、网络、发行印务和其他收入各占四分之一。

　　上海文广新闻传媒集团组建后，继续大阔步向相关产业链延伸，其打造的“第一财经”品牌，不仅有报纸，而且有电视、广播、期刊、网站等多种媒体形式配套，经营效益明显，目前正发展全国最具品牌影响力的跨媒体的财经传媒品牌。

　　佛山新闻传媒集团通过几年的发展，各项事业也走在了全国同级媒体的前列。

　　所有这些，无疑为中国的跨媒体集团化之路增强了信心……

　　先行者的忧思

　　改革没有样本，也没有平坦的路可以走。在鲜花与掌声的背后也往往伴随着艰辛与烦恼。

　　如我们所料，在我们调研的几个传媒集团，除了感受到改革者的激情与集团的蓬勃发展外，我们同样无一例外地感受到了这些先行者的困惑与低调。

　　到成都调研的几天，从下飞机伊始一直到离开，我们无不感觉到成都传媒的强大，但也感受到成都传媒集团从老总到员工坚持锐意改革的同时，求稳、求实的心态屡有流露。如成都传媒集团总裁何冰所言：“我们从事的毕竟是一件全新的触及行业管理体制的大事，因此从跨媒体组建集团一开始，我们就坚持‘政治上不削弱，经济上不滑坡’的原则。”

　　可以想象，作为一种全新的跨媒体组织形态，涉及广电、报刊不同传媒种类的传媒集团的组建必然会触及体制的神经，因复杂的产业政策与太过清楚的行业界限而产生体制、机制及至观念上的碰撞。

　　据何冰介绍，早在成都市委决定成立成都传媒集团之前，成都日报报业集团早已经开始了业务拓展和资本扩张，试图同优质的广电媒体资源进行深度合作，但两者之间却存在较为严重的行政界线和行业壁垒。合并之前，报业和广电为了联合做一些事情，想尽了办法，设计了若干模式。

　　例如，报业集团和广电要联合成立一家公司，经营一些信息资源和广告，按照行业政策都要控股51%，报业集团计划拿出成都晚报社与广电合作，希望广电拿出一个电视频道，合并在一起，或者成立一个公司，也遇到政策障碍，频道不是独立法人，也不能装入公司经营。与此同时，当成都报业准备同省属广电媒体进行合作并进入实质进展阶段时，又被认为对市级广电媒体发展不利，因此被叫停。

　　在这一背景下，成都市市委经过慎重考虑，决定将成都日报报业集团与成都广播电视台合并为“成都传媒集团”。但事实上，组建传媒集团之后，在集团事业发展、改革顺利推进的同时，由于不同部门之间的利益分割，使得集团化发展过程中的行业行政界限越来越突出，集团领导班子也一度因此感到非常困惑，也感受到先行者的艰难。“跨媒体的集团化发展事实上比想象得更难，甚至在面对行业管理时，感觉还是来自行业壁垒的压力比较大。”何冰如是说。

　　记者在牡丹江新闻传媒集团调研时，集团董事长张宝才也反映了同样的烦恼和问题：“我们现在所遇到的困惑和问题主要是我们的改革和遇到的外部环境以及运行体制都是格格不入的。这是件很麻烦的事情，比如，人家报的都是社长、总编之类的头衔，而我们是一个企业化的机构，成立了新闻总社，打破了原有的架构，已经没有社长总编之类的称谓了。我们到工商局注册、税务局交税，以及跟当地的人事部门打交道，都会遇到一些因体制造成的麻烦。

　　而湖北日报传媒集团社长江作苏则对组建传媒集团后，中国证监会对新闻传媒类企业有关上市的限制性规定提出了自己的看法。

　　新鲜事物的产生虽然有其肥沃的土壤，但与老的环境与观念磨合必然需要一个过程。我们理解这些跨媒体运作的先行者所遇到的困惑与忧虑，但通过党的十七大，我们也看到中央进一步推动与加大文化体制改革力度的决心，正如有的专家所言，推动传媒体制改革的主要动力还是在政府，是由上而下的，有理由相信，乘着党的十七大的东风，我国大型跨媒体传媒集团的组建之路只会更平坦，更顺畅。中国传媒行业的跨媒体运作的航船会浩浩荡荡，扬帆起航，全力开进，开始新的征程。